Une transaction peut être conclue, financée et juridiquement sécurisée. Pourtant, une partie de ce qui permet à l’entreprise de produire ses résultats peut encore dépendre des personnes qui s’apprêtent à la quitter. Cette différence est connue. Elle reste beaucoup plus difficile à observer dans son ensemble.
Une PME est valorisée à 5 millions de francs.
Ses comptes ont été analysés. Ses résultats passés sont connus. Ses perspectives ont été examinées. Les principaux contrats ont été vérifiés. Le financement de l’acquisition est structuré.
Le cédant et l’acquéreur signent.
Les actions changent de mains.
Mais qu’est-ce qui a réellement été transmis avec elles ?
Les actifs, les contrats et les droits de propriété, certainement.
Mais qu’en est-il de la capacité de l’entreprise à conserver ses principaux clients, résoudre ses problèmes techniques, négocier avec ses fournisseurs, prendre certaines décisions ou mobiliser des connaissances accumulées pendant des années ?
La question peut sembler organisationnelle.
Elle est aussi économique.
Car la valeur payée aujourd’hui repose en partie sur la capacité de l’entreprise à continuer à produire des résultats demain.
TRANSACTION ET TRANSMISSION NE SE TERMINENT PAS NÉCESSAIREMENT LE MÊME JOUR
Une transaction dispose d’une date.
La transmission beaucoup moins.
Le transfert juridique de propriété peut être réalisé alors que le transfert des responsabilités, des relations, des connaissances ou des capacités de décision se poursuit encore.
Cette distinction est particulièrement importante dans une PME.
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Le dirigeant peut avoir construit pendant vingt ans une relation avec trois clients majeurs.
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Un collaborateur peut être le seul à savoir résoudre certaines difficultés de production.
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Une personne peut connaître les particularités d’un fournisseur stratégique.
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Certaines décisions peuvent reposer sur une expérience qui n’a jamais eu besoin d’être formalisée.
Tant que ces personnes sont présentes, l’entreprise fonctionne.
Et précisément parce qu’elle fonctionne, ces dépendances peuvent rester peu visibles.
Elles deviennent beaucoup plus concrètes lorsque les personnes changent.
DEUX ENTREPRISES PEUVENT SE RESSEMBLER SANS AVOIR LA MÊME CONTINUITÉ
Prenons deux PME présentant des résultats et des perspectives comparables.
Dans la première, plusieurs personnes connaissent les clients importants. Les savoir-faire critiques sont maîtrisés par plusieurs collaborateurs. Les responsabilités essentielles sont partagées. Des relais ont été préparés et peuvent réellement agir.
Dans la seconde, une part importante de ces capacités reste concentrée chez le cédant ou quelques collaborateurs historiques.
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Les deux entreprises peuvent être rentables.
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Les deux peuvent trouver un acquéreur.
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Les deux peuvent obtenir un financement.
Pourtant, ce qui permet à chacune de continuer après la transaction n’est pas nécessairement équivalent.
La différence ne réside donc pas seulement dans la présence d’une personne clé.
Elle réside dans ce que l’entreprise perdrait si cette personne n’était plus disponible.
LE PROBLÈME N’EST PAS SEULEMENT « QUI ? »
La dépendance à une personne est généralement identifiable.
Mais cette information, prise seule, dit peu de choses sur le risque réel.
Il faut comprendre ce qui dépend d’elle.
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Une fonction commerciale ?
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Une capacité de production ?
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Une décision indispensable ?
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Une relation avec un client majeur ?
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Une expertise technique ?
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Un accès ou une information critique ?
Puis une deuxième série de questions apparaît.
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Quelqu’un d’autre peut-il assurer cette fonction ?
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Avec quel niveau d’autonomie ?
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Dispose-t-il des connaissances et des accès nécessaires ?
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Combien de temps lui faudra-t-il pour devenir réellement opérationnel ?
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Et combien de temps l’entreprise peut-elle supporter l’interruption ?
Un successeur identifié dans un organigramme n’est pas nécessairement un relais opérationnel.
L’existence d’une solution et la capacité à la mobiliser à temps sont deux choses différentes.
UNE DÉPENDANCE PEUT EN AFFECTER PLUSIEURS AUTRES
La difficulté augmente encore parce qu’une entreprise fonctionne comme un système.
Une fonction commerciale peut dépendre d’une expertise technique.
Cette expertise peut reposer sur un collaborateur.
Ce collaborateur peut également détenir une connaissance particulière d’un fournisseur, d’un procédé ou d’un client.
Son départ ne touche alors plus seulement son poste. Il peut affecter plusieurs fonctions de l’entreprise.
La question n’est donc plus uniquement :
qui remplacera cette personne ?
Elle devient :
qu’est-ce qui pourrait cesser de fonctionner si elle n’était plus là ?
Et, éventuellement :
jusqu’où les conséquences pourraient-elles se propager ?
UNE INFORMATION CONNUE, MAIS DISPERSÉE
C’est ici que nos échanges avec les professionnels de la transmission ont progressivement fait apparaître un problème différent.
Ces fragilités ne sont pas nécessairement inconnues.
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Le cédant connaît souvent certaines dépendances.
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Le directeur financier en connaît d’autres.
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Les collaborateurs savent qui détient réellement certains savoir-faire.
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La banque observe les flux et les capacités financières.
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L’acquéreur examine les risques de l’opération.
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Les conseils analysent les dimensions juridiques, fiscales, financières ou organisationnelles relevant de leur intervention.
L’information existe donc souvent. Mais elle est dispersée.
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Une dépendance à une personne.
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Une concentration de décisions.
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Un savoir-faire difficilement remplaçable.
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Une relation client critique.
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Un relais insuffisamment préparé.
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Une protection existante mais trop lente à mobiliser.
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Un risque susceptible d’affecter plusieurs fonctions.
Pris séparément, chacun de ces éléments raconte une partie de l’entreprise.
Observés ensemble, ils peuvent en modifier la lecture.
C’est cette combinaison qui nous intéresse.
CE QUE LES COMPTES NE SONT PAS CONÇUS POUR RACONTER
Les comptes restent évidemment indispensables.
Ils montrent ce que l’entreprise a réalisé et permettent d’analyser sa rentabilité, sa structure financière et sa capacité à générer des flux.
Une valorisation cherche également à apprécier sa capacité future à créer de la valeur et peut intégrer différents facteurs de risque.
La question posée ici est différente.
Les capacités nécessaires pour produire ces résultats sont-elles suffisamment détenues par l’organisation pour continuer lorsque certaines personnes changent ?
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Pour un acquéreur, cette question concerne la valeur qu’il espère conserver après la transaction.
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Pour une banque, elle peut concerner les conditions dans lesquelles les flux futurs nécessaires au remboursement seront effectivement produits.
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Pour un investisseur, elle touche à la capacité de l’organisation à préserver puis développer la valeur dans laquelle il engage son capital.
Il ne s’agit donc pas d’opposer continuité et analyse financière.
Il s’agit de relier deux informations :
ce que l’entreprise est capable de produire aujourd’hui et ce dont elle dépend pour continuer à le produire demain.
UNE DETTE QUI NE FIGURE PAS AU PASSIF
Depuis plusieurs mois, chez Binôme+, nous utilisons une notion de travail pour décrire l’accumulation de ces fragilités : la dette de transmission.
Il ne s’agit pas d’une dette comptable.
Elle apparaît lorsque des responsabilités, des connaissances, des décisions, des relations ou d’autres ressources nécessaires à la continuité restent fortement concentrées, insuffisamment transférées ou sans relais réellement opérationnel.
Une entreprise peut ainsi avoir progressivement accumulé des dépendances sans que celles-ci aient posé de problème immédiat.
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Le dirigeant est là.
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Les collaborateurs historiques sont là.
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Les clients savent qui appeler.
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Les décisions sont prises.
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L’entreprise fonctionne.
La dette devient visible lorsque l’une des personnes qui la compensait disparaît du système.
Une transmission constitue précisément l’un des moments où plusieurs de ces changements peuvent intervenir simultanément.
PEUT-ON RENDRE VISIBLE CE QUI EST AUJOURD’HUI DISPERSÉ ?
C’est la question qui occupe désormais une partie importante de notre réflexion.
Nous avons commencé par chercher les fragilités.
Nous nous sommes progressivement rendu compte que les identifier ne suffisait probablement pas.
Il faut comprendre ce dont l’entreprise dépend, ce que la rupture pourrait interrompre, quelles protections existent, si les relais sont réellement opérationnels et combien de temps l’organisation peut tenir avant qu’une solution soit mobilisée.
Il faut également comprendre comment ces dépendances interagissent.
Cette combinaison fait apparaître une information différente de la seule valeur financière :
la capacité de continuité de l’entreprise.
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Peut-elle être observée de manière structurée ?
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Peut-on distinguer une dépendance acceptable d’une fragilité importante ?
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Peut-on apprécier l’effet des protections déjà présentes ?
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Peut-on rendre cette information suffisamment lisible pour qu’elle soit utile avant une transmission ?
Nous n’avons pas encore toutes les réponses.
Mais après plus d’un an d’échanges avec des professionnels de la transmission, nous pensons que la question mérite d’être examinée beaucoup plus précisément.
APRÈS L’ANGLE MORT STATISTIQUE, UN ANGLE MORT ÉCONOMIQUE ?
Le premier article de cette série partait d’un constat : la Suisse dispose d’estimations sur le nombre de PME potentiellement concernées par une succession, mais il reste difficile de suivre précisément combien sont effectivement transmises et ce qu’elles deviennent.
Ce deuxième article déplace le regard à l’intérieur de l’entreprise.
Même lorsque nous savons qu’une transaction a eu lieu, savons-nous réellement ce qui a été transmis avec l’entreprise ?
Et surtout :
savons-nous distinguer ce qui appartient réellement à l’organisation de ce qui repose encore sur les personnes qui s’apprêtent à la quitter ?
Chez Binôme+, nous travaillons actuellement à rendre cette question plus observable et à confronter notre réflexion aux professionnels qui analysent, financent, investissent et accompagnent les transmissions.
Car une hypothèse commence à se dessiner :
une partie du risque de transmission est peut-être déjà visible aujourd’hui — mais dispersée entre des informations que nous ne regardons pas encore ensemble.
C’est précisément ce que nous cherchons à comprendre.
RÉFÉRENCES AYANT ÉCLAIRÉ CETTE RÉFLEXION
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Durst, S. & Wilhelm, S. (2013). Do you know your knowledge at risk? Measuring Business Excellence, 17(3), 28–39. URL : https://doi.org/10.1108/MBE-08-2012-0042
Lengnick-Hall, C. A., Beck, T. E. & Lengnick-Hall, M. L. (2011). Developing a capacity for organizational resilience through strategic human resource management. Human Resource Management Review, 21(3), 243–255. URL : https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2010.07.001
Nahapiet, J. & Ghoshal, S. (1998). Social Capital, Intellectual Capital, and the Organizational Advantage. Academy of Management Review, 23(2), 242–266. URL : https://doi.org/10.5465/amr.1998.533225
Pal, R., Torstensson, H. & Mattila, H. (2014). Antecedents of organizational resilience in economic crises — an empirical study of Swedish textile and clothing SMEs. International Journal of Production Economics, 147, 410–428. URL : https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2013.02.031
Järveläinen, J., Niemimaa, M. & Zimmer, M. P. (2022). Designing a thrifty approach for SME business continuity. Journal of the Association for Information Systems, 23(6), 1557–1602. URL : https://doi.org/10.17705/1jais.00771
Secrétariat d’État à l’économie (SECO) – Portail PME. Informations consacrées à la succession et à la transmission des PME en Suisse. URL : https://www.kmu.admin.ch/
Publié initialement sur LinkedIn le 15.08.2026. Voir l’article original.