Dans le premier article ( https://www.linkedin.com/pulse/transmettre-une-entreprise-ce-nest-pas-seulement-sa-majid-monnard-f0twe/), nous avons distingué deux réalités souvent confondues.
La transaction organise le changement de propriété : valorisation, financement, négociation, contrats et transfert des titres.
La transmission concerne un processus plus large : faire en sorte que ce qui permet réellement à l’entreprise de fonctionner et de créer de la valeur puisse continuer lorsque les personnes, les responsabilités ou la gouvernance changent.
Cette distinction conduit à regarder autrement certaines fragilités : fonctions vitales, ressources critiques, dépendances, concentration des connaissances ou des décisions, capacité réelle de remplacement, barrières de continuité et délai nécessaire pour retrouver une capacité suffisante.
Mais identifier les fragilités ne suffit pas.
Une autre dimension apparaît : la capacité de l’entreprise à absorber le changement, à s’adapter et à continuer.
C’est le domaine de la résilience organisationnelle.
POURQUOI C’EST IMPORTANT DANS UNE TRANSMISSION
La résilience est souvent associée aux crises : catastrophe naturelle, cyberattaque, rupture d’approvisionnement, pandémie ou choc économique.
La transmission constitue une situation différente.
L’activité peut continuer normalement. Les clients sont présents. Les collaborateurs travaillent. Les fournisseurs livrent. L’entreprise reste rentable.
Mais son équilibre change.
Le cédant se retire progressivement. L’acquéreur prend ses responsabilités. Certaines décisions changent de mains. Des relations doivent être transférées. Des connaissances jusque-là implicites doivent devenir accessibles. De nouveaux modes de gouvernance apparaissent.
La question n’est donc pas seulement de savoir si l’entreprise résisterait à un choc extérieur.
Elle est aussi de savoir si elle possède les capacités nécessaires pour continuer à fonctionner et à créer de la valeur lorsque son propre équilibre interne se transforme.
Plusieurs travaux internationaux consacrés à la résilience, aux successions et aux transformations d’entreprises convergent vers cette problématique.
PwC relève qu’une part importante des successions familiales s’engagent encore sans structure suffisamment formalisée.
Les travaux du BCG sur les fusions-acquisitions montrent depuis longtemps qu’une part importante des opérations ne produit pas la valeur initialement attendue.
Les recherches de McKinsey sur les entreprises familiales montrent également que la création de valeur après succession est loin d’être automatique.
Les travaux de l’IMD consacrés à la succession replacent enfin cette question à une échelle économique considérable : une mauvaise préparation de la succession peut détruire une partie importante de la valeur accumulée.
Des sujets différents, mais un enjeu commun :
la capacité à continuer à créer de la valeur quand tout change.
LA RÉSILIENCE NE SE RÉSUME PAS À RÉSISTER
Les travaux sur la résilience organisationnelle ont progressivement dépassé l’idée d’une simple résistance au choc.
Une organisation résiliente doit pouvoir anticiper, absorber, s’adapter, récupérer et, lorsque cela devient nécessaire, se reconfigurer.
Cette distinction est particulièrement intéressante pour la transmission.
L’objectif n’est pas de maintenir indéfiniment l’entreprise telle qu’elle fonctionnait avec le cédant.
Il est de préserver ce qui est nécessaire à sa continuité tout en permettant à l’organisation d’évoluer.
La transmission ne consiste donc pas seulement à reproduire le passé.
Elle doit permettre à l’entreprise de fonctionner sans dépendre durablement de l’organisation qui existait avant le changement.
ANTICIPER
Le premier levier est l’anticipation.
Une dépendance connue avant la transmission est généralement plus facile à traiter qu’une dépendance découverte après le départ d’une personne clé.
Identifier les fonctions vitales permet de remonter vers les ressources dont elles dépendent.
Qui sait réellement faire ?
Qui peut décider ?
Qui détient la relation ?
Qui possède les accès ?
Quelles connaissances ne sont pas documentées ?
Quel fournisseur serait difficile à remplacer ?
Combien de temps faudrait-il pour rendre un relais réellement opérationnel ?
L’anticipation ne supprime pas le risque.
Elle donne du temps pour agir avant que la dépendance ne devienne une contrainte.
CRÉER DE LA REDONDANCE
La redondance est parfois perçue comme un coût ou une inefficacité.
Dans une logique de continuité, elle peut au contraire constituer une protection.
Deux personnes capables d’assurer une fonction critique. Plusieurs interlocuteurs auprès d’un client stratégique. Un fournisseur alternatif réellement qualifié. Des accès qui ne reposent pas sur une seule personne. Une connaissance partagée plutôt que détenue individuellement.
Il ne s’agit pas de tout dupliquer.
Il s’agit d’éviter qu’une fonction vitale dépende d’un point unique de défaillance — SPOF, Single Point of Failure — sans solution mobilisable suffisamment rapidement.
Dans une transmission, cette redondance joue un rôle supplémentaire : elle crée progressivement des relais.
PARTAGER LES CONNAISSANCES
Une procédure écrite est utile.
Elle ne garantit pourtant pas que le savoir nécessaire à son application ait été transmis.
Une part importante des connaissances d’une PME reste tacite : expérience accumulée, compréhension d’un client, manière de négocier, diagnostic d’un problème inhabituel, connaissance des exceptions, intuition technique ou commerciale.
La continuité des connaissances demande donc davantage qu’une documentation.
Elle suppose que d’autres personnes puissent comprendre, pratiquer, décider et agir.
Le binôme prend ici tout son sens : non comme une duplication permanente des postes, mais comme un moyen de réduire progressivement la concentration de certaines capacités critiques.
DÉVELOPPER LA FLEXIBILITÉ
Les travaux de Yossi Sheffi et James Rice sur la résilience des entreprises mettent notamment en évidence l’importance de la flexibilité.
Une organisation qui ne dispose que d’une seule manière de fonctionner devient plus vulnérable lorsqu’une ressource disparaît ou qu’une situation change.
La flexibilité peut prendre plusieurs formes : réaffecter des personnes, modifier un processus, utiliser une autre ressource, changer temporairement l’organisation du travail, mobiliser un autre fournisseur ou redistribuer certaines responsabilités.
Dans une transmission, cette capacité devient particulièrement importante.
L’organisation doit progressivement apprendre à fonctionner autrement sans perdre sa capacité à produire, servir ses clients et décider.
SAVOIR SE RECONFIGURER
La flexibilité permet d’adapter une partie du fonctionnement.
La reconfiguration va plus loin.
Lorsqu’une dépendance importante disparaît, l’entreprise peut devoir recomposer plusieurs éléments simultanément : responsabilités, processus, relations, compétences, décisions ou ressources.
C’est particulièrement visible lorsque le cédant occupait plusieurs rôles à la fois.
Il pouvait être dirigeant, commercial principal, détenteur de certaines connaissances techniques, interlocuteur bancaire, arbitre interne et gardien de relations historiques.
Son remplacement par une seule personne n’est pas toujours possible, ni nécessairement souhaitable.
La continuité peut alors nécessiter de redistribuer ce qu’une personne concentrait auparavant entre plusieurs acteurs de l’organisation.
La résilience devient ici une capacité de reconfiguration.
PRÉPARER LES RELAIS
Identifier un successeur ou un remplaçant constitue une étape.
Le rendre réellement opérationnel en constitue une autre.
Une personne peut connaître un processus sans savoir gérer ses exceptions. Être autorisée à décider sans avoir encore développé le jugement nécessaire. Connaître un client sans disposer de sa confiance. Être formée à une fonction sans pouvoir l’assurer seule dans une situation inhabituelle.
La préparation d’un relais doit donc intégrer le temps nécessaire pour atteindre un niveau d’autonomie suffisant.
Dans une transmission, cette différence est déterminante.
Nommer un relais est une décision. Construire sa capacité à agir est un processus.
PROTÉGER LE CAPITAL SOCIAL
Une PME ne fonctionne pas uniquement grâce à ses actifs, ses processus et ses compétences.
Elle fonctionne aussi grâce à un ensemble de relations : confiance entre collaborateurs, proximité avec les clients, relations fournisseurs, réseaux professionnels, réputation, habitudes de coopération.
Ce capital social peut jouer un rôle important dans la résilience.
Il facilite la circulation de l’information, l’entraide, l’accès aux ressources et la capacité à résoudre rapidement certaines difficultés.
Dans une transmission, il mérite une attention particulière.
Une relation ne se transfère pas comme un contrat.
Le client peut rester juridiquement lié à l’entreprise tout en perdant son interlocuteur de confiance. Un fournisseur peut continuer à livrer sans maintenir la même souplesse. Une équipe peut conserver sa structure tout en voyant évoluer les mécanismes informels qui facilitaient jusque-là son fonctionnement.
La continuité dépend donc aussi de la capacité à préserver, élargir et transmettre les relations utiles au fonctionnement de l’entreprise.
PRÉSERVER LE CAPITAL PSYCHOLOGIQUE
La résilience possède également une dimension humaine.
Les travaux consacrés au capital psychologique mettent notamment en avant quatre ressources : l’efficacité personnelle, l’espoir, l’optimisme et la résilience.
Ces dimensions peuvent sembler éloignées d’une opération de transmission.
Elles ne le sont pas.
Une transmission modifie les repères. Elle crée de l’incertitude. Les responsabilités évoluent. Certaines personnes gagnent en autonomie, d’autres perdent un interlocuteur historique. L’acquéreur doit construire sa légitimité. Le cédant doit progressivement accepter de ne plus intervenir dans toutes les décisions.
La capacité des individus et des équipes à agir dans cette période influence donc également la continuité.
La résilience d’une organisation ne repose pas uniquement sur ses procédures. Elle repose aussi sur les personnes capables de les faire vivre lorsque la situation change.
APPRENDRE
Une organisation résiliente ne cherche pas seulement à revenir à son état antérieur.
Elle apprend.
Un incident, un départ, une difficulté de transfert ou une dépendance découverte pendant la transmission peut révéler quelque chose sur le fonctionnement réel de l’entreprise.
Pourquoi cette décision dépendait-elle encore d’une seule personne ?
Pourquoi ce savoir n’avait-il jamais été partagé ?
Pourquoi ce fournisseur n’avait-il pas d’alternative réellement opérationnelle ?
Pourquoi cette relation client restait-elle attachée au cédant ?
Ces situations peuvent devenir des informations utiles pour renforcer l’organisation.
La transmission peut ainsi être considérée non seulement comme un risque à maîtriser, mais aussi comme une occasion de rendre l’entreprise moins dépendante et plus autonome.
AVANT / PENDANT / APRÈS
Ces leviers ne concernent pas uniquement le moment où les titres changent de mains.
AVANT — PRÉPARER
Identifier les dépendances, partager les connaissances, développer les relais, créer certaines redondances et tester les alternatives.
PENDANT — TRANSFÉRER ET ADAPTER
Faire circuler les responsabilités, les relations et les capacités tout en observant ce qui reste encore dépendant du cédant ou de quelques personnes.
APRÈS — VÉRIFIER ET RECONFIGURER
S’assurer que les relais fonctionnent réellement, que les protections restent mobilisables et que l’entreprise est capable de s’adapter lorsque l’ancien équilibre n’existe plus.
Cette temporalité change la manière de regarder la transmission.
La résilience ne se construit pas le jour de la transaction. Elle se prépare avant et continue à se construire après.
DU CONSTAT À L’ACTION
Le premier article cherchait à rendre visibles les dépendances susceptibles d’affecter la continuité.
Cette deuxième étape conduit à regarder ce qui permet de les réduire.
La littérature sur la résilience fait apparaître plusieurs leviers particulièrement pertinents pour la transmission des PME :
anticipation → redondance → partage des connaissances → préparation des relais → flexibilité → reconfiguration → capital social → capital psychologique → apprentissage.
Tous ne sont pas nécessaires avec la même intensité dans chaque entreprise.
Leur intérêt dépend des fonctions vitales, des ressources critiques et des dépendances propres à l’organisation.
L’enjeu n’est donc pas d’appliquer une recette générale.
Il est de comprendre quelles capacités de résilience doivent être renforcées pour que l’entreprise puisse continuer lorsque son organisation change.
DE LA DETTE DE TRANSMISSION À LA RÉSILIENCE
La dette de transmission permet de regarder ce qui reste trop concentré, insuffisamment partagé ou difficilement remplaçable.
La résilience permet d’aborder l’autre versant du problème : les capacités dont dispose l’entreprise pour absorber ces dépendances, les réduire et continuer à fonctionner.
Les deux notions deviennent alors complémentaires.
La première rend visibles certaines fragilités.
La seconde permet d’identifier les capacités susceptibles de les compenser ou de les réduire.
On passe ainsi progressivement d’une logique de constat à une logique d’action :
Fonctions vitales → Ressources critiques → Dépendances → Dette de transmission → Leviers de résilience → Continuité.
Pour le cédant, l’enjeu est de rendre l’entreprise progressivement moins dépendante de lui.
Pour l’acquéreur, de comprendre les capacités qu’il devra préserver ou renforcer.
Pour la banque et l’investisseur, d’apprécier ce qui soutiendra la continuité des flux après le changement.
Pour les professionnels du M&A, les fiduciaires, les assureurs et les autres conseils, d’intégrer à la lecture de la transaction une dimension supplémentaire : la capacité de l’organisation à continuer après celle-ci.
La résilience ne remplace ni la valorisation, ni la due diligence, ni le financement, ni la préparation juridique et fiscale.
Elle pose une autre question :
qu’est-ce qui permettra à cette entreprise de continuer à créer de la valeur lorsque ceux qui la font fonctionner aujourd’hui ne seront plus nécessairement ceux qui la feront fonctionner demain ?
UNE RÉFLEXION À POURSUIVRE
Chez Binôme+, cette réflexion prolonge le travail engagé autour de la dette de transmission et de la continuité des PME.
Nous cherchons à confronter ces concepts aux réalités vécues par les dirigeants, cédants, acquéreurs, banques, fiduciaires, professionnels du M&A, investisseurs, assureurs et chercheurs.
Les travaux existants apportent des éléments importants.
Le terrain doit maintenant permettre de comprendre comment ces leviers se manifestent concrètement dans une transmission de PME, lesquels sont déterminants et lesquels doivent être renforcés en priorité.
Vos expériences, observations et contradictions sont les bienvenues.
L’objectif reste le même : mieux comprendre ce qui permet à une PME de continuer à créer de la valeur avant, pendant et après sa transmission.
RÉFÉRENCES AYANT ÉCLAIRÉ CETTE RÉFLEXION
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Publié initialement sur LinkedIn le 09.08.2026. Voir l’article original.