Un conflit au sommet d’une organisation n’est pas seulement un problème relationnel. Lorsqu’il bloque les décisions, fragilise les équipes ou coupe la circulation de l’information, il peut devenir un véritable risque de continuité.
La première version de ce texte, publiée en 2017, partait d’un constat simple : les conflits les plus dangereux ne sont pas toujours les plus visibles. Les conflits entre responsables, dirigeants ou personnes de même rang peuvent durer longtemps parce que chacun dispose d’une légitimité, d’un territoire et parfois de résultats qui rendent la situation difficile à traiter.
Un conflit peut être utile… jusqu’à un certain point
Les désaccords sont inévitables dans une entreprise. Ils peuvent même être utiles : confronter deux points de vue peut faire émerger une meilleure décision, révéler un problème ou accélérer une transformation.
Le problème commence lorsque le désaccord cesse de produire de l’arbitrage et devient un système durable de blocage, d’évitement ou de concurrence interne.
On peut alors observer le conflit sous trois angles complémentaires.
Ce qu’il est
Il faut regarder la manière dont il apparaît, les personnes impliquées, les sujets de désaccord, les modes d’expression et les zones de l’organisation concernées. Certains conflits sont ouverts ; d’autres passent par la rétention d’information, les décisions retardées, les messages contradictoires ou les contournements.
Ce qu’il fait
Un conflit devient important pour la continuité lorsqu’il produit des effets mesurables : perte de confiance, baisse de coopération, départs, décisions non prises, ralentissement d’un processus, baisse de qualité, clients mal servis ou fournisseurs recevant des instructions contradictoires.
Ce qu’il devient
Un conflit qui dure transforme progressivement l’organisation. Les équipes choisissent un camp, les circuits informels remplacent les règles, certains collaborateurs deviennent indispensables parce qu’ils sont les seuls à pouvoir naviguer entre les acteurs, et des décisions autrefois simples exigent de plus en plus d’énergie.
La vulnérabilité n’est alors plus seulement relationnelle : elle devient structurelle.
Les conflits d’autorité sont particulièrement sensibles
Les conflits entre responsables de même niveau sont souvent liés aux territoires : qui décide ? Qui contrôle l’information ? Qui est légitime pour intervenir sur telle activité ? Qui dispose de la meilleure expertise ?
Dans des environnements fortement orientés résultats, cette rivalité peut encore être renforcée par les objectifs, les primes, la visibilité personnelle ou la compétition pour les ressources.
Une certaine émulation peut être bénéfique. Mais lorsqu’elle devient un mode de fonctionnement, elle peut produire exactement l’inverse de ce qui est recherché : perte de performance collective, micromanagement, décisions contradictoires, démobilisation des équipes et départ de personnes clés.
Le lien avec la continuité doit être explicite
Dans la lecture Binôme+, la sociologie ou la dynamique relationnelle ne sont pas traitées comme des sujets isolés. Il faut toujours se demander ce qu’elles peuvent affecter concrètement.
Par exemple :
- un conflit entre deux directeurs retarde la validation des achats critiques ;
- une rivalité entre production et maintenance empêche la remontée d’informations sur un équipement fragile ;
- un dirigeant contourne systématiquement un responsable et concentre les décisions sur lui-même ;
- deux associés ne partagent plus leurs informations commerciales et rendent les relations clients dépendantes de leurs réseaux personnels ;
- des collaborateurs expérimentés quittent l’entreprise parce que les tensions ne sont pas traitées.
La chaîne d’analyse devient alors :
mécanisme relationnel → dépendance ou perte de coopération → fonction essentielle affectée → conséquence possible → risque de continuité.
Prévenir ne signifie pas supprimer tout désaccord
L’objectif n’est pas de créer une organisation sans conflit. Ce serait irréaliste et probablement peu souhaitable. Il s’agit plutôt d’éviter qu’un désaccord normal ne devienne une dépendance critique.
Plusieurs protections sont possibles :
- des responsabilités et périmètres de décision clairs ;
- des règles d’arbitrage connues ;
- des informations critiques accessibles à plusieurs personnes ;
- des instances où les désaccords peuvent être traités avant de bloquer l’activité ;
- une gouvernance capable d’intervenir lorsque le conflit dépasse les personnes ;
- des relais opérationnels permettant à une fonction de continuer même si deux acteurs ne coopèrent plus correctement.
La culture d’entreprise joue également un rôle. Non pas comme une liste de valeurs affichées, mais comme un ensemble de pratiques : comment conteste-t-on une décision ? Comment reconnaît-on une erreur ? Comment partage-t-on une information importante ? Qui peut arbitrer ?
Un conflit peut révéler une dépendance cachée
Il arrive qu’une entreprise ne mesure sa dépendance à une personne qu’au moment où celle-ci entre en conflit avec une autre. Tant que tout fonctionne, sa centralité paraît normale. Lorsque la coopération disparaît, l’organisation découvre que certaines décisions, relations ou connaissances n’existent nulle part ailleurs.
C’est pour cette raison qu’un conflit peut être un signal précieux. Il ne faut pas seulement chercher qui a raison ou tort. Il faut aussi observer ce que le conflit révèle sur la structure de l’entreprise.
Si un désaccord entre deux personnes suffit à bloquer une fonction vitale, le problème dépasse les deux personnes.
Pour Binôme+, c’est précisément là que le sujet rejoint la continuité : comprendre les mécanismes humains, puis vérifier quelles capacités essentielles ils peuvent fragiliser et quelles protections doivent être mises en place.
Texte d’origine — version intégrale
Le texte publié en 2017 est conservé ci-dessous afin de ne rien perdre de son raisonnement initial. La première partie de l’article en propose la lecture Binôme+ actuelle, reliée explicitement à la continuité.
Quand on parle de conflits au sein de l’entreprise, le cliché usuel est d’imaginer un employé qui se tourne vers les ressources humaines, les syndicats ou les Prud’hommes. Mais il faut dépasser ce cliché ! Un conflit n’est pas forcément un conflit social : en effet, les pires conflits sont les conflits de chefs. Ces conflits sont dangereux pour la direction générale et les employés. De plus, en raison du statut des intervenants qui s’affrontent, directement ou sournoisement, ils sont rarement réglés par un licenciement. Soit parce que le chef est bien installé, avec d’excellents résultats financiers, ce qui rend ses agissements d’autant plus dangereux, soit parce que l’arrivée d’un nouveau chef n’est pas un gage d’absence de conflit. Au fond, avant de poursuivre, essayons de définir le conflit.
Le conflit a plusieurs aspects
Dans tous les secteurs de notre vie, les conflits interpersonnels sont inévitables mais ils sont également nécessaires à notre dynamique de travail, et même plus, à notre vitalité ! Ils peuvent aboutir à de nouvelles solutions ou idées, et des processus plus performants. Mais si on sort des sentiers battus et d’un cadre admis, la rupture et les problèmes font surface.
On peut définir le conflit par ce qu’il est : la manière dont il apparaît, dont il est décrit, ses modes d’expression, les personnes ou les groupes qui en sont les acteurs, les témoins ou les victimes.
On peut définir le conflit par ce qu’il fait : les conséquences, les effets qu’il produit, le déséquilibre personnel ou collectif, l’effet de moteur ou de frein à la dynamique d’entreprise.
On peut définir le conflit par ce qu’il devient : l’évolution du département concerné ou de l’entreprise elle-même, le déplacement vers d’autres buts, le départ des acteurs à l’origine du conflit avec un déséquilibre de ressources humaines à la clé.
Les conflits d’autorité
Ils apparaissent entre des personnes de même rang hiérarchique. Ce sont des questions territoriales : on ne supporte pas que l’autre empiète sur son champ d’activité. Souvent, l’initiateur du conflit, en plus d’avoir une attitude protectionniste à l’égard de ses prérogatives et de son équipe, estime que ses compétences sont supérieures à celles de l’autre, qui devient un concurrent au sein de l’entreprise. Le mot compétence en rappelle un autre : compétitivité. Justement ! Les problèmes de rivalité existent principalement dans les secteurs où la compétitivité, les résultats, leur quantification, les primes et les bonus sont en vigueur et nécessaires. On bouscule pour gagner. Et on parvient à une sorte de jeu qui peut rapidement devenir une drogue et où le conflit est banalisé. D’ailleurs, plus on monte dans la hiérarchie, plus le conflit peut devenir un mode de progresser, déstabiliser, avancer, conquérir. Mais le mode guerrier a des limites car il est aussi destructeur : il se répercute d’abord sur les individus — perte de confiance, de performances, problèmes de santé — puis sur l’organisation — baisse de productivité, mauvaise ambiance et mauvaise image externe. Alors, quand les conflits existent, ils doivent être maîtrisés, par la prévention, une forte culture d’entreprise, une gestion humaine basée sur des normes, et surtout le dialogue. Un vaste programme.
Adaptation Binôme+ d’un article publié initialement sur LinkedIn le 06.11.2017. Voir l’article original.