Les compétences transversales sont souvent considérées comme des qualités utiles pour évoluer d’un poste ou d’un secteur à l’autre. Dans une PME, elles peuvent aussi constituer une véritable réserve de continuité.
La première version de ce texte, publiée en 2016, s’intéressait à la mobilité des managers entre différentes branches économiques. Le point de départ reste pertinent : certaines capacités ne sont pas liées à un seul métier. Elles peuvent être mobilisées dans des contextes très différents.
Une compétence transverse dépasse l’intitulé du poste
Une entreprise peut être très spécialisée tout en s’appuyant sur des capacités que l’on retrouve dans de nombreux secteurs :
- prendre une décision avec une information incomplète ;
- conduire un projet ;
- coordonner plusieurs métiers ;
- gérer une relation client sensible ;
- négocier avec un fournisseur ;
- organiser une équipe ;
- résoudre un conflit ;
- prioriser sous contrainte ;
- structurer une amélioration ;
- transmettre une connaissance ou une responsabilité.
Ces capacités peuvent parfois être mobilisées par une personne qui ne possède pas exactement le même parcours que le titulaire historique de la fonction.
La continuité ne dépend pas toujours d’un remplacement à l’identique
Lorsqu’une personne clé quitte l’entreprise, le premier réflexe consiste souvent à chercher son équivalent : même métier, même ancienneté, même secteur, même fonction.
Mais certaines responsabilités peuvent être redistribuées autrement.
Une partie de la fonction peut reposer sur une expertise technique très spécifique. Une autre peut dépendre de la capacité à coordonner, décider, négocier ou organiser.
En séparant ces dimensions, l’entreprise découvre parfois qu’elle possède déjà une partie de la relève à l’intérieur de ses équipes.
Les compétences transversales révèlent des relais cachés
Un collaborateur qui n’est pas le successeur « naturel » peut pourtant disposer de capacités utiles :
- il sait gérer une situation de crise ;
- il connaît plusieurs départements ;
- il est reconnu par les équipes ;
- il sait faire circuler l’information ;
- il comprend les contraintes des clients et des fournisseurs ;
- il sait transformer une décision en action concrète.
Ces capacités ne remplacent pas nécessairement un savoir-faire métier. Mais elles peuvent réduire la dépendance à une personne et accélérer la préparation d’un relais.
Il faut cependant qualifier ce qui est réellement transférable
Le terme « transversal » ne doit pas devenir une étiquette vague.
Comme pour toute compétence, il faut revenir à l’action :
- dans quelles situations la capacité a-t-elle été utilisée ?
- avec quel niveau d’autonomie ?
- quels résultats ont été obtenus ?
- dans quels contextes cette capacité peut-elle être réutilisée ?
- quelles connaissances spécifiques manquent encore pour tenir la nouvelle fonction ?
Cette qualification permet de distinguer une aptitude générale d’une capacité réellement mobilisable pour la continuité.
Compétences transversales et savoir-faire critiques sont complémentaires
Une PME industrielle peut dépendre d’un technicien qui connaît parfaitement une machine particulière. Cette expertise ne se remplace pas simplement par une bonne capacité managériale.
Inversement, un excellent technicien ne possède pas nécessairement les capacités de coordination, de délégation ou de décision nécessaires pour reprendre une responsabilité plus large.
La préparation de la relève doit donc combiner les deux :
- les savoir-faire spécifiques, liés au métier, aux équipements, aux clients, aux procédés ou à l’histoire de l’entreprise ;
- les compétences transversales, qui permettent de coordonner, décider, coopérer et apprendre dans des contextes nouveaux.
Une réserve de continuité à cartographier
Pour Binôme+, l’intérêt de cette lecture est très concret.
Lorsqu’une fonction essentielle paraît dépendre d’une seule personne, il faut éviter de conclure trop vite qu’aucun relais n’existe.
Il faut regarder :
- quelles capacités composent réellement la fonction ;
- lesquelles sont spécifiques et difficiles à transmettre ;
- lesquelles sont déjà présentes ailleurs dans l’organisation ;
- quelles personnes pourraient devenir des relais ;
- quel apprentissage complémentaire serait nécessaire ;
- combien de temps il faudrait pour atteindre une autonomie suffisante.
Cette approche permet de construire une relève plus réaliste que la simple recherche d’un « clone » du titulaire actuel.
La transversalité devient utile lorsqu’elle est démontrée
Une compétence transverse n’est donc pas un qualificatif de CV. Elle devient intéressante pour la continuité lorsqu’elle peut être reliée à une situation concrète, à une fonction essentielle et à une capacité de relais.
La question finale est simple :
quelles capacités déjà présentes dans l’entreprise peuvent être mobilisées pour réduire une dépendance critique et préparer la relève ?
Identifier ces ressources internes peut parfois changer complètement la manière dont une PME envisage sa transmission.
Texte d’origine — version intégrale
Le texte publié en 2016 est conservé ci-dessous afin de préserver l’angle initial sur la mobilité inter-branches et les compétences transversales. La première partie de l’article en propose aujourd’hui une lecture orientée relève et continuité.
Les branches d’activités du marché sont diverses et plurielles. Pourtant, chacune comporte plusieurs tâches managériales spécifiques qui sont indispensables, précieuses et surtout perméables au tissu économique.
Il s’avère encore difficile pour un manager d’envisager une évolution de carrière au-delà de son secteur économique. En favorisant la mobilité inter-branches des compétences managériales, nous pouvons inverser cette tendance.
Décelez vos atouts et élargissez l’horizon de votre carrière
Les compétences transverses jouent un rôle clé pour promouvoir le manager. Elles nécessitent un support pour les mettre en valeur, les qualifier et les valider.
Cette intuition initiale rejoint directement la lecture Binôme+ actuelle : lorsqu’une entreprise cherche un relais, elle ne doit pas seulement rechercher un profil identique au titulaire historique. Elle peut aussi repérer les capacités déjà présentes dans d’autres fonctions ou d’autres secteurs, puis identifier ce qui doit encore être acquis pour rendre le relais réellement opérationnel.
Adaptation Binôme+ d’un article publié initialement sur LinkedIn le 10.02.2016. Voir l’article original.