Une entreprise peut être rentable, bien organisée et disposer de collaborateurs expérimentés. Elle peut avoir de bons clients, des outils performants et une situation financière saine. Et pourtant rester vulnérable.
Pourquoi ?
Parce que la question de la continuité n’est pas exactement la même que celle de la performance.
Une entreprise performante sait produire des résultats dans les conditions normales de son activité.
Une entreprise préparée à la continuité sait aussi quelles capacités doivent impérativement être maintenues lorsqu’une ressource disparaît, qu’une personne quitte l’organisation, qu’un système tombe en panne ou qu’une situation extérieure perturbe son fonctionnement.
Une maladie de longue durée, le départ soudain d’un collaborateur, une cyberattaque, la défaillance d’un fournisseur, la perte d’un accès numérique, une perturbation logistique, une crise énergétique, une variation monétaire importante ou un changement réglementaire peuvent rendre cette question très concrète.
Et une transmission d’entreprise constitue un moment particulièrement sensible, parce qu’elle peut modifier simultanément la gouvernance, les responsabilités, les relations, les accès, les connaissances et les circuits de décision.
Avant de parler de dette de transmission, de plans d’action ou même de risques, une question doit donc être posée :
Qu’est-ce qui doit absolument continuer à fonctionner ?
C’est le point de départ de la première ligne du schéma :
Fonctions vitales → Dépendances → Concentrations → SPOF → Effets de cascade → Causes profondes.
Cette chaîne ne cherche pas d’abord à dresser une liste de risques. Elle cherche à comprendre comment fonctionne réellement l’entreprise et ce qui pourrait compromettre sa capacité à continuer.
1. Tout commence par les fonctions vitales
Le terme « fonction vitale » peut prêter à confusion.
Il ne signifie pas qu’une fonction est prestigieuse. Il ne signifie pas qu’elle est dirigée par un cadre important. Il ne signifie pas non plus que tout ce que fait l’entreprise est vital.
Une fonction vitale est une activité ou une capacité dont l’interruption, au-delà d’un certain délai, provoquerait un effet suffisamment important sur la mission de l’entreprise, ses clients, sa conformité, sa sécurité, ses flux économiques ou une autre fonction essentielle.
Dans le framework méthodologique ARC™, identifier une fonction vitale signifie donc déterminer ce qui est réellement indispensable à la continuité, mais aussi préciser le service minimal à maintenir et la durée pendant laquelle une interruption reste supportable.
Cela paraît simple. Dans la pratique, cette première étape change profondément la manière d’observer une entreprise.
On ne demande plus :
« Quels sont nos départements importants ? »
On demande :
« Qu’est-ce qui doit absolument continuer ? »
Une fonction vitale n’est pas un poste
Le directeur n’est pas une fonction vitale.
Le responsable informatique non plus.
Pas davantage le commercial historique, le responsable qualité ou le fondateur.
Ce sont des personnes ou des rôles.
La fonction vitale est ce que l’entreprise doit être capable de faire.
Par exemple :
- recevoir et confirmer les commandes ;
- effectuer les paiements indispensables ;
- établir les salaires ;
- assurer une prestation contractuelle ;
- maintenir un service client minimal ;
- livrer certaines commandes ;
- répondre à une obligation réglementaire ;
- accéder à certaines données ;
- contrôler la conformité d’une prestation ;
- assurer une permanence technique.
Prenons une fiduciaire.
Son directeur peut évidemment jouer un rôle important. Mais la fonction vitale peut être :
produire correctement les salaires des clients dans les délais prévus.
Dans une entreprise de commerce :
pouvoir enregistrer une commande et encaisser le paiement.
Dans une société de services :
assurer les prestations prévues pour certains clients dont l’activité dépend directement de ce service.
Dans un hôtel :
continuer à gérer les réservations, accueillir les clients et disposer des moyens de paiement.
Dans une entreprise industrielle :
produire ou contrôler certains éléments indispensables aux engagements clients.
La fonction vitale est donc indépendante de la personne qui l’exerce aujourd’hui. Cette distinction devient fondamentale lorsque l’entreprise doit traverser un changement.
2. Ce qui est vital dépend aussi du temps
Dire qu’une fonction est vitale ne signifie pas nécessairement qu’elle doit fonctionner vingt-quatre heures sur vingt-quatre.
Certaines activités peuvent être interrompues quelques heures. D’autres quelques jours. Certaines peut-être plusieurs semaines.
C’est pourquoi une analyse sérieuse doit introduire très tôt une dimension temporelle.
Prenons la facturation.
Une interruption de trente minutes n’est généralement pas un problème.
Une journée peut souvent être absorbée.
Plusieurs semaines peuvent en revanche entraîner des factures non émises, des encaissements différés, une dégradation de la trésorerie, puis éventuellement d’autres difficultés.
La question n’est donc pas seulement :
« Cette activité est-elle importante ? »
Elle est :
« Pendant combien de temps peut-elle être interrompue avant que la continuité commence réellement à être affectée ? »
Le service minimal, la tolérance à l’interruption et la capacité à maintenir ou rétablir ce service doivent donc être explicités.
Cette notion de délai est centrale.
Une solution de remplacement disponible dans deux mois ne protège pas une fonction qui ne peut s’arrêter que trois jours.
3. Continuité ne signifie pas absence d’incident
C’est probablement l’un des malentendus les plus fréquents.
Une entreprise résiliente n’est pas une entreprise dans laquelle rien ne tombe jamais en panne.
Ce serait irréaliste.
Des personnes partent. Des systèmes cessent de fonctionner. Des fournisseurs rencontrent des difficultés. Des erreurs surviennent. Des crises extérieures apparaissent.
La continuité consiste plutôt à savoir :
- ce qui doit être maintenu ;
- pendant combien de temps ;
- dans quelles conditions minimales ;
- et par quels moyens l’entreprise pourra continuer ou reprendre.
Il peut donc être parfaitement acceptable qu’une fonction passe temporairement en mode dégradé.
Une procédure manuelle peut suffire pendant quelques heures.
Un prestataire alternatif peut reprendre une partie de l’activité.
Une personne peut assurer un relais.
Une décision peut être déléguée.
Un stock peut absorber une rupture.
Une sauvegarde peut permettre une reprise.
La continuité ne recherche pas nécessairement la perfection.
Elle recherche une capacité réaliste à absorber, continuer et reprendre.
Cette logique rejoint les principes de l’ISO 22301, norme internationale consacrée au management de la continuité d’activité, qui vise à aider les organisations à se préparer aux perturbations, à y répondre et à se rétablir.
4. Cette question existe même lorsqu’aucune transmission n’est prévue
La continuité ne doit pas être présentée comme un problème qui apparaîtrait uniquement lorsque le dirigeant souhaite vendre son entreprise.
Les vulnérabilités existent bien avant.
La transmission peut simplement les révéler.
Un exemple très classique :
une entreprise repose depuis quinze ans sur une collaboratrice qui connaît parfaitement un processus complexe.
Tout fonctionne.
Elle est présente chaque matin.
Elle connaît les exceptions.
Elle sait à qui téléphoner.
Elle sait où trouver l’information.
Elle sait quand une procédure officielle doit être adaptée à la réalité.
L’entreprise peut fonctionner ainsi pendant très longtemps.
Puis cette personne est absente plusieurs mois.
La vulnérabilité apparaît.
Elle existait pourtant la veille.
Exactement le même phénomène peut concerner un logiciel, un fournisseur, une autorisation, une donnée, un contrat, un accès numérique, un prestataire, une relation bancaire ou un processus de décision.
La continuité est donc d’abord une question de fonctionnement de l’entreprise.
La transmission en est une application particulièrement importante, mais pas la seule.
5. Pourquoi une transmission augmente néanmoins l’enjeu
Une transmission possède une particularité.
Elle peut provoquer plusieurs changements simultanément.
Le propriétaire change.
Une partie de la gouvernance peut changer.
Le dirigeant historique peut partir.
Des responsabilités évoluent.
Certains clients rencontrent de nouveaux interlocuteurs.
Des pouvoirs de signature doivent être adaptés.
Des accès doivent être transférés.
Des connaissances doivent être reprises.
Les relations avec les banques, les fournisseurs et les partenaires peuvent évoluer.
Le problème n’est donc pas uniquement la succession du dirigeant.
Le problème est que plusieurs mécanismes qui permettaient à l’entreprise de fonctionner peuvent être modifiés pendant une période relativement courte.
C’est pourquoi une entreprise qui connaît déjà ses fonctions vitales est généralement beaucoup mieux placée pour préparer une transmission.
Elle sait ce qu’elle doit protéger.
Elle sait ce qu’elle doit réellement transférer.
Elle sait aussi mieux distinguer l’essentiel du secondaire.
6. Après la fonction vitale viennent les dépendances
Une fonction ne fonctionne jamais seule.
Elle dépend de ressources.
C’est la deuxième case du schéma :
Dépendances.
Reprenons notre exemple de fiduciaire.
Fonction vitale :
produire les salaires des clients.
Pour assurer cette fonction, il peut être nécessaire de disposer :
- d’un collaborateur compétent ;
- d’un logiciel ;
- des identifiants permettant d’y accéder ;
- des données des clients ;
- d’informations réglementaires actualisées ;
- d’une licence ;
- d’une connexion ;
- d’un processus de validation ;
- d’un deuxième collaborateur capable d’effectuer certains contrôles.
La fonction apparaît alors sous une autre forme.
Ce n’est plus simplement :
« Nous faisons les salaires. »
C’est :
« Nous pouvons produire les salaires parce qu’un ensemble précis de ressources reste disponible. »
Dans ARC™, l’analyse cherche précisément à identifier, pour chaque fonction vitale, les ressources indispensables ou difficilement substituables, leurs alternatives et le délai nécessaire pour les remplacer.
7. Une ressource n’est pas critique dans l’absolu
Cette règle est essentielle.
Un ordinateur n’est pas critique simplement parce qu’il est utilisé tous les jours.
Un collaborateur n’est pas critique simplement parce qu’il est expérimenté.
Un fournisseur n’est pas critique simplement parce qu’il représente beaucoup d’achats.
Une ressource devient critique lorsqu’elle est nécessaire à une fonction importante et qu’elle est difficile à remplacer dans le délai disponible.
Prenons deux collaborateurs.
Le premier maîtrise une compétence rare. Mais quatre autres personnes peuvent prendre le relais.
Sa compétence est précieuse, mais son absence ne compromet probablement pas la continuité.
Le second réalise une activité relativement simple. Mais lui seul possède l’accès permettant de valider certaines opérations critiques.
Son absence peut devenir beaucoup plus problématique.
La criticité ne dépend donc pas seulement de la sophistication de la ressource.
Elle dépend du rôle qu’elle joue dans le système de continuité.
8. Les dépendances peuvent être humaines… mais pas uniquement
C’est particulièrement important lorsqu’on parle de transmission.
La tentation naturelle consiste à chercher immédiatement les personnes clés.
C’est nécessaire.
Mais insuffisant.
Une fonction vitale peut dépendre :
Des personnes
Compétences, responsabilités, capacité de décision, autorité.
Des connaissances
Savoir-faire, expérience, compréhension des exceptions, diagnostic.
Des systèmes
ERP, CRM, logiciel métier, tableur, plateforme cloud.
Des données
Dossiers clients, historiques, paramètres, bases documentaires.
Des accès
Comptes administrateurs, certificats, authentification, pouvoirs.
Des équipements
Machines, moyens techniques, infrastructures.
Des relations
Clients, fournisseurs, banques, partenaires.
Des contrats
Baux, licences, distributions, accords spécifiques.
Des autorisations
Agrément, homologation, certification, permis.
Des fournisseurs et prestataires
IT, énergie, logistique, maintenance, données, conseil spécialisé.
Une entreprise peut donc être fortement dépendante sans qu’aucune personne particulière soit immédiatement identifiable comme « personne clé ».
9. Les dépendances viennent aussi de l’extérieur
Une PME suisse est rarement un système fermé.
Elle achète. Elle importe parfois. Elle exporte. Elle utilise des services numériques internationaux. Elle dépend d’infrastructures. Elle utilise de l’énergie. Elle finance ses activités. Elle achète ou vend parfois en euros ou en dollars.
La mondialisation a considérablement accru les possibilités offertes aux entreprises suisses. Elle a aussi parfois allongé la chaîne entre une fonction vitale et la ressource dont elle dépend réellement.
La politique économique extérieure de la Confédération souligne d’ailleurs l’importance de la diversification des chaînes d’approvisionnement pour renforcer la résilience, tout en maintenant l’ouverture des marchés et l’intégration internationale de la Suisse.
Une PME vaudoise peut par exemple acheter une pièce auprès d’un fournisseur européen, lequel dépend d’un composant asiatique, lui-même transporté par voie maritime.
La PME n’a aucune relation directe avec le fabricant asiatique.
Elle peut pourtant subir sa défaillance.
Le raisonnement reste exactement le même :
fonction vitale → ressource → fournisseur → dépendance amont → délai de remplacement.
La situation géopolitique ne devient donc pertinente pour la continuité que lorsqu’elle atteint cette chaîne.
Il en va de même pour la logistique.
Une perturbation maritime, ferroviaire ou fluviale n’est pas automatiquement un problème de continuité. Elle le devient si elle empêche une ressource indispensable d’arriver dans le délai nécessaire.
La situation suisse de septembre 2026 fournit une illustration concrète : l’Approvisionnement économique du pays signalait simultanément des limitations du trafic maritime dans certaines zones, un niveau bas du Rhin réduisant fortement les capacités de transport, ainsi qu’une interruption temporaire de la raffinerie de Cressier. Des prélèvements limités dans les réserves obligatoires de produits pétroliers ont été autorisés afin de soutenir le marché et de maintenir l’approvisionnement.
Le message pour une PME n’est pas qu’elle doit anticiper chaque crise internationale.
Il est plus simple :
une ressource considérée comme toujours disponible peut devenir une dépendance de continuité lorsque plusieurs maillons extérieurs se fragilisent simultanément.
Même logique pour l’énergie :
fonction vitale → énergie nécessaire → durée d’interruption supportable → solution alternative.
Et pour le risque monétaire :
une variation du franc n’est pas en soi un problème de continuité. Elle peut le devenir si elle réduit suffisamment une marge ou une trésorerie pour empêcher l’entreprise de maintenir une capacité essentielle ou de financer son remplacement.
La Banque nationale suisse relevait encore en juin 2026 que l’incertitude géopolitique pouvait accroître le risque d’une forte appréciation du franc et affecter les perspectives économiques et inflationnistes.
Le taux de change, l’énergie, la logistique ou la géopolitique ne constituent donc pas une deuxième analyse séparée.
Ils sont des facteurs extérieurs susceptibles d’atteindre les dépendances d’une fonction vitale.
10. La continuité ne signifie pas se protéger de tout
Une PME suisse ne peut pas éliminer le risque géopolitique, les fluctuations monétaires, les difficultés de transport mondial, les tensions énergétiques, les incidents informatiques ou toutes les défaillances de fournisseurs.
Et ce n’est pas l’objectif.
Une entreprise ne doit pas tout doubler.
Elle ne doit pas nécessairement relocaliser tous ses achats.
Elle n’a pas besoin de constituer six mois de stock pour chaque composant.
Elle doit savoir où se trouvent les dépendances qui pourraient réellement compromettre ses fonctions vitales.
Autrement dit :
ne pas supprimer toutes les dépendances, mais savoir lesquelles sont acceptables.
11. La troisième étape : rechercher les concentrations
Une dépendance isolée peut être parfaitement maîtrisée.
Le problème peut apparaître lorsque plusieurs fonctions reposent sur la même ressource.
C’est la troisième case :
Concentrations.
Une même personne connaît les principaux clients, valide les offres importantes, détient certains accès, entretient la relation bancaire et possède le pouvoir de signature.
Une même plateforme gère les commandes, stocke les informations clients, alimente la facturation et permet la planification.
Un même fournisseur fournit plusieurs ressources essentielles.
Un même prestataire administre l’informatique, les sauvegardes, la messagerie, le nom de domaine et certains accès cloud.
Chacune de ces dépendances peut paraître raisonnable individuellement.
C’est leur accumulation au même endroit qui change la situation.
ARC™ recherche précisément les concentrations sur les personnes, les compétences, les responsabilités, les décisions, les systèmes, les données, les partenaires, les fournisseurs et les sites.
12. Une concentration n’est pas automatiquement une faiblesse
Là encore, il faut éviter une lecture mécanique.
Une petite entreprise aura nécessairement des concentrations.
Elle ne peut pas avoir trois spécialistes pour chaque activité.
Elle ne peut pas multiplier tous ses fournisseurs.
Elle ne peut pas disposer de deux infrastructures complètes.
Une concentration devient réellement vulnérable lorsque :
- la ressource est nécessaire à une fonction vitale ;
- son indisponibilité produit un impact significatif ;
- et aucune solution suffisamment opérationnelle n’existe dans le délai disponible.
C’est à partir de là que l’on arrive à la quatrième case du schéma.
13. Le SPOF : le point unique qui peut réellement interrompre la continuité
SPOF signifie Single Point of Failure, ou point unique de défaillance.
Le terme est souvent utilisé dans les systèmes techniques.
Mais son intérêt est beaucoup plus large.
Dans ARC™, une ressource ne devrait être qualifiée de SPOF que si son indisponibilité rend réellement la continuité impossible ou fortement compromise, sans alternative suffisamment opérationnelle dans le délai admissible.
La nuance est fondamentale.
Dire :
« Cette personne est indispensable »
est une impression.
Identifier un SPOF exige de démontrer :
- quelle fonction est affectée ;
- ce qui s’arrête exactement ;
- si une alternative existe ;
- si cette alternative possède les compétences nécessaires ;
- si elle dispose des accès ;
- si elle possède l’autorité ;
- et combien de temps sa mobilisation demanderait.
Prenons un directeur financier absent.
Cela ne signifie pas automatiquement que l’entreprise est en danger.
Un autre collaborateur peut disposer des accès bancaires, des pouvoirs, des informations, des compétences et des procédures nécessaires.
La concentration existe peut-être.
Le SPOF, non.
À l’inverse, un simple certificat numérique détenu sur un seul ordinateur peut parfois empêcher une opération critique.
Le SPOF n’est donc pas nécessairement là où l’organigramme nous invite à regarder.
14. Puis viennent les effets de cascade
Une rupture ne reste pas nécessairement confinée à la fonction où elle apparaît.
C’est la cinquième case :
Effets de cascade.
Prenons un exemple volontairement simple.
Le système de facturation devient indisponible.
Première conséquence :
les factures ne sont plus émises.
Puis :
les encaissements commencent à être retardés.
La trésorerie diminue.
Certains paiements sont reportés.
Un fournisseur peut ensuite réduire ses livraisons.
Une autre fonction commence à être touchée.
Le problème informatique du départ est devenu un problème financier puis opérationnel.
C’est précisément ce qui distingue une cascade d’une simple liste de conséquences.
Dans ARC™, il y a véritable propagation lorsqu’une conséquence affecte un autre élément et devient à son tour la cause d’une nouvelle perturbation.
15. Toutes les cascades ne se ressemblent pas
Quatre dimensions deviennent alors particulièrement importantes.
La profondeur
Combien d’étapes séparent l’incident initial de la conséquence finale ?
L’étendue
Combien de fonctions différentes sont touchées ?
La vitesse
Combien de temps faut-il pour passer d’une étape à l’autre ?
La barrière d’arrêt
À quel endroit l’entreprise peut-elle interrompre la propagation ?
Cette dernière question est fondamentale.
Parce qu’une entreprise n’a pas nécessairement besoin d’empêcher l’incident initial.
Elle doit parfois simplement empêcher qu’il devienne un problème plus important.
Un logiciel peut tomber en panne. Mais une procédure de secours permet de facturer.
La panne existe.
La cascade s’arrête.
Un fournisseur est indisponible. Mais un fournisseur alternatif est déjà qualifié.
La rupture existe.
La fonction continue.
Un dirigeant est absent. Mais une délégation réelle existe.
L’événement existe.
La décision continue à être prise.
C’est ici que la continuité commence à devenir une capacité organisationnelle plutôt qu’une simple liste de risques.
16. Enfin, rechercher les causes profondes
Dernière case de cette première ligne :
Causes profondes.
Cette étape est capitale.
Parce que supprimer un symptôme ne supprime pas nécessairement la vulnérabilité.
Une seule personne connaît un client stratégique.
Pourquoi ?
Parce que le dirigeant a toujours géré cette relation lui-même ? Parce que personne n’a organisé la relève ? Parce que le client refuse d’autres interlocuteurs ? Parce que cette concentration s’est construite progressivement sans jamais être remise en question ?
Un logiciel ancien n’est plus maintenu.
Pourquoi ?
Parce que son remplacement coûte cher ? Parce qu’une migration a toujours été repoussée ? Parce qu’une intégration spécifique rend le changement complexe ? Parce que personne ne possède aujourd’hui une vision complète de ce système ?
Un fournisseur unique existe.
Pourquoi ?
Prix ? Certification ? Historique ? Absence de qualification d’une deuxième source ? Contrat exclusif ? Habitude ?
L’objectif n’est pas de chercher un coupable.
L’analyse des causes profondes cherche au contraire à comprendre les mécanismes organisationnels, humains, techniques, historiques, réglementaires ou économiques ayant progressivement produit la vulnérabilité.
C’est essentiel parce que les causes profondes constituent ensuite les véritables leviers d’amélioration.
17. Ce que la transmission révèle
Revenons alors à la transmission.
Pendant vingt ans, un dirigeant peut compenser lui-même de nombreuses faiblesses du système.
Il connaît les clients.
Il arbitre rapidement.
Il connaît les exceptions.
Il appelle directement certains fournisseurs.
Il possède certains accès.
Il sait retrouver une information non documentée.
Il peut prendre une décision sans avoir besoin d’une procédure.
L’entreprise fonctionne.
Puis il vend.
Les actifs sont toujours présents.
Les collaborateurs aussi.
Les machines fonctionnent.
Les contrats sont signés.
Les logiciels sont là.
Mais le mécanisme qui reliait tout cela peut commencer à changer.
C’est pourquoi le départ d’un cédant ne crée pas nécessairement la vulnérabilité.
Il peut simplement retirer la personne qui la compensait.
Voilà pourquoi une transaction juridiquement réussie ne garantit pas à elle seule la continuité.
18. Transmettre une fonction plutôt qu’un poste
Cette approche permet aussi de mieux comprendre ce que signifie réellement « transmettre ».
Si l’on commence par la personne, on demande :
« Qui remplacera le dirigeant ? »
Si l’on commence par la fonction vitale, les questions deviennent beaucoup plus précises :
- Quelles décisions devront continuer à être prises ?
- Quels clients devront continuer à être servis ?
- Quelles relations devront être maintenues ?
- Quelles connaissances seront nécessaires ?
- Quels pouvoirs devront être transférés ?
- Quels accès devront être disponibles ?
- Quelles capacités devront être maîtrisées ?
- Et à quel moment le successeur devra-t-il être capable d’agir seul ?
La transmission n’est alors plus un transfert abstrait de connaissances.
Elle devient un transfert de capacités de continuité.
19. Une entreprise n’a pas besoin de tout sécuriser de la même manière
C’est probablement l’un des principaux intérêts de cette logique pour une PME.
Les moyens sont limités.
Il faut choisir.
Tout documenter n’est pas réaliste.
Tout doubler coûterait trop cher.
Éliminer toutes les concentrations est impossible.
Il faut donc prioriser.
Fonction vitale d’abord.
Puis dépendance.
Puis concentration.
Puis absence réelle d’alternative.
Puis conséquences possibles.
Cela permet de consacrer les moyens là où une interruption aurait réellement un effet sur la continuité.
20. La première ligne du schéma raconte finalement une seule histoire
Fonctions vitales
Qu’est-ce qui doit continuer ?
↓
Dépendances
De quoi cela dépend-il réellement ?
↓
Concentrations
Où plusieurs capacités reposent-elles sur les mêmes ressources ?
↓
SPOF
Quel point unique pourrait réellement interrompre une fonction faute d’alternative suffisamment rapide ?
↓
Effets de cascade
Que pourrait provoquer cette rupture ailleurs dans l’entreprise ?
↓
Causes profondes
Pourquoi cette vulnérabilité existe-t-elle ?
Cette première ligne ne cherche donc pas encore à résoudre.
Elle cherche d’abord à comprendre.
Et c’est seulement après cette compréhension que la deuxième ligne du schéma devient pertinente : barrières de protection, leviers de résilience, dette de transmission et plan de résilience.
Continuer demain
Une entreprise ne maîtrise pas toutes les conditions dans lesquelles elle devra fonctionner demain.
Elle ne contrôle pas les départs, les accidents, les décisions de ses fournisseurs, la géopolitique, les chaînes logistiques mondiales, les marchés énergétiques, les devises, les changements réglementaires ni toutes les évolutions technologiques.
Mais elle peut comprendre comment ces événements pourraient atteindre ce qui est essentiel à son activité.
Et surtout :
où se situent ses marges de manœuvre.
C’est là que la notion de continuité prend toute sa valeur.
Avec ou sans transmission.
Une transmission rend simplement la question plus urgente parce qu’elle modifie simultanément plusieurs éléments du système.
La question fondamentale n’est donc pas uniquement :
« Notre entreprise est-elle prête à être vendue ? »
Elle vient beaucoup plus tôt :
« Savons-nous précisément ce qui doit continuer à fonctionner pour que notre entreprise reste capable de créer de la valeur demain ? »
Et si l’entreprise change de mains :
« Cette capacité de continuité sera-t-elle réellement transmise avec elle ? »
Références
ISO 22301:2019 — Sécurité et résilience — Systèmes de management de la continuité d’activité — Exigences.
https://www.iso.org/fr/standard/75106.html
Duchek, S. (2020). Organizational resilience: a capability-based conceptualization. Business Research, 13, 215–246.
https://doi.org/10.1007/s40685-019-0085-7
Järveläinen, J., Niemimaa, M. & Zimmer, M. P. (2022). Designing a Thrifty Approach for SME Business Continuity: Practices for Transparency of the Design Process. Journal of the Association for Information Systems, 23(6), 1557–1602.
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SECO — Stratégie de la politique économique extérieure. Renforcer la résilience par la diversification.
https://www.seco.admin.ch/fr/strategie-politique-economique-exterieure
Approvisionnement économique du pays — Situation d’approvisionnement, 17 septembre 2026.
https://www.bwl.admin.ch/fr/situation-dapprovisionnement
Banque nationale suisse — Examen de juin 2026 de la situation économique et monétaire : synthèse des discussions.
https://www.snb.ch/fr/publications/communication/summaries/zus_20260716