La culture d’entreprise n’est pas un décor. Elle se trouve dans les habitudes, les règles implicites, les façons de décider, de coopérer, de transmettre l’information et de réagir lorsqu’un problème survient. Lors d’une transmission, cette culture peut devenir une ressource de continuité… ou une dépendance invisible.
La première version de ce texte, publiée en 2017, abordait la culture d’entreprise sous l’angle de l’ambiance de travail. Le sujet reste pertinent, mais les travaux menés depuis autour de Binôme+ nous conduisent aujourd’hui à le lire autrement : que se passe-t-il lorsqu’une entreprise change de dirigeant, de propriétaire ou de génération ?
La culture ne se résume pas aux valeurs affichées
Une entreprise peut publier une charte, mettre en avant quelques valeurs et disposer d’une identité visuelle très cohérente. Cela ne dit pas encore comment elle fonctionne réellement.
La culture se manifeste notamment dans des questions très concrètes :
- comment une décision importante est-elle réellement prise ?
- qui peut contester une décision sans perdre sa légitimité ?
- comment les mauvaises nouvelles remontent-elles ?
- quels comportements sont valorisés ou, au contraire, sanctionnés ?
- comment se répartissent les responsabilités entre les personnes et les équipes ?
- que se passe-t-il lorsqu’une procédure ne suffit plus ?
- à qui fait-on confiance dans une situation délicate ?
C’est dans ces pratiques répétées que se construit la culture quotidienne.
Une partie de la culture est implicite
Dans une PME ancienne, beaucoup de règles n’ont jamais été écrites parce qu’elles sont devenues évidentes pour les personnes qui travaillent ensemble depuis longtemps.
On sait, par exemple, qu’un client historique souhaite toujours parler à une personne précise, qu’un fournisseur doit être prévenu avant une commande inhabituelle, qu’une décision d’investissement ne se prend jamais sans consulter un collaborateur expérimenté, ou qu’un problème technique doit être traité d’une certaine manière parce qu’une expérience passée a laissé des traces.
Ces pratiques peuvent être très efficaces. Mais elles deviennent fragiles lorsqu’elles ne sont connues que par quelques personnes.
Le départ du dirigeant peut révéler ce qui n’était jamais formalisé
Un dirigeant historique joue souvent plusieurs rôles en même temps : décideur, arbitre, porteur des relations externes, gardien de certaines normes et mémoire d’événements passés.
Tant qu’il est présent, la cohérence paraît naturelle. Après son départ, l’organisation peut découvrir que certaines règles n’étaient pas réellement institutionnalisées : elles reposaient sur sa présence.
La question de continuité devient alors :
quelles pratiques doivent rester, lesquelles peuvent évoluer et lesquelles doivent être rendues explicites pour que l’entreprise continue à fonctionner sans dépendre de la même personne ?
Transmettre la culture ne signifie pas la figer
Une reprise réussie ne consiste pas à obliger le successeur à reproduire exactement le fonctionnement du cédant.
Au contraire, le nouveau dirigeant doit pouvoir apporter sa propre vision. Mais pour transformer sans fragiliser, il doit comprendre ce qui est essentiel au fonctionnement actuel.
Il faut donc distinguer :
- les habitudes qui constituent un véritable savoir organisationnel ;
- les pratiques qui protègent une fonction importante ;
- les règles qui facilitent la coopération ;
- les comportements devenus inutiles ou contre-productifs ;
- les dépendances personnelles qui se sont progressivement confondues avec la culture.
Cette distinction est particulièrement importante lors d’une transmission familiale, d’un MBO, d’une reprise externe ou d’une fusion-acquisition.
Quand la culture devient un risque de continuité
Une culture forte n’est ni bonne ni mauvaise en soi. Tout dépend de ses effets.
Elle peut renforcer la continuité lorsqu’elle favorise le partage d’information, la coopération, l’apprentissage, la capacité à prendre des décisions et la confiance entre les équipes.
Elle peut au contraire devenir une vulnérabilité lorsqu’elle produit :
- une dépendance excessive au fondateur ;
- des silos entre départements ;
- une rétention de savoir ou d’information ;
- une difficulté à contester une décision ;
- une exclusion des nouveaux arrivants des réseaux informels ;
- un refus de documenter certaines pratiques au motif que « tout le monde sait comment faire ».
Le mécanisme social doit alors être relié à une conséquence concrète.
Par exemple :
norme implicite → information non partagée → dépendance à une personne → fonction essentielle fragilisée → risque de continuité.
Observer la culture plutôt que lui donner artificiellement une note
Chez Binôme+, nous ne cherchons pas à réduire la culture à un questionnaire de valeurs ni à produire un score culturel artificiel.
Ce qui nous intéresse est d’observer les pratiques réelles et leurs effets sur la continuité :
- entretiens croisés ;
- situations concrètes racontées par plusieurs acteurs ;
- écarts entre procédure officielle et pratique réelle ;
- modes de décision ;
- réseaux informels ;
- façons de gérer les erreurs, tensions et changements ;
- répartition de la mémoire et de l’expertise.
Ces observations permettent de comprendre si une pratique culturelle protège l’entreprise ou si elle crée une concentration et une dépendance qu’il faudra traiter.
La culture est aussi une mémoire collective
Une entreprise accumule des expériences : crises traversées, clients gagnés ou perdus, investissements réussis ou ratés, conflits résolus, choix techniques, changements de marché.
Cette mémoire influence les décisions présentes. Lorsqu’elle disparaît avec quelques personnes, l’organisation peut répéter d’anciennes erreurs ou perdre la compréhension de certaines règles.
Préparer la transmission consiste donc aussi à préserver cette mémoire, sans empêcher l’entreprise d’évoluer.
La continuité ne demande pas de conserver toutes les habitudes. Elle demande de savoir ce qui doit être compris avant d’être transformé.
Texte d’origine — version intégrale
Le texte publié en 2017 est conservé ci-dessous afin de préserver son raisonnement complet. La lecture Binôme+ actuelle, développée plus haut, déplace l’attention de l’ambiance de travail vers les pratiques, normes implicites et dépendances qui peuvent affecter la continuité.
On l’a vu la semaine précédente, une mauvaise ambiance quotidienne sur le lieu de travail peut être une catastrophe tant pour l’employé que pour l’entreprise, provoquant problèmes de santé, démissions ou licenciements, et coûts. Pourtant, on parle rarement de l’ambiance en amont quand on cherche ou décroche un emploi. Elle ne figure pas dans les données objectives classiques qui sont prises en compte. Pourtant, l’ambiance est importante. Vous allez me dire : c’est une donnée impossible à évaluer en amont ! Faux. Il y a des pistes. Surtout si la société a une certaine envergure, il existe un paramètre qui fonctionne comme un révélateur : la culture d’entreprise.
Ce n’est pas un truc pour faire joli !
Elle n’est pas la même d’une entreprise à l’autre. On peut se demander : « C’est quoi et en quoi cela influe-t-il sur l’ambiance ? En quoi cela donne-t-il des garanties d’une bonne ou d’une mauvaise ambiance ? » La culture d’entreprise n’est pas qu’une histoire de décor, de logo, de cartes de visite ou de dress code. Ce n’est pas un truc pour faire joli ! La culture d’entreprise correspond à la manière d’interagir et de communiquer entre les divers départements, entre les collègues, mais aussi entre la hiérarchie et la base. Elle correspond à des normes et des habitudes internes qui déterminent le fonctionnement. C’est la mise en application quotidienne de certaines valeurs. Reprenons l’exemple simple du dress code. Il existe des domaines où les codes vestimentaires sont très marqués. Si une personne les rejette profondément, elle peut rapidement se sentir en décalage. Ce genre de détail peut, selon les individus, exercer un rôle sur l’intégration. Mais ce n’est qu’une petite illustration : la culture d’entreprise va beaucoup plus loin. Et plus l’entreprise est connue, plus sa culture peut être marquée.
Renseignez-vous
La culture d’entreprise, ce sont des valeurs, des comportements, mais aussi les informations à disposition. Travailler chez Oracle n’est pas travailler chez LVMH ; travailler dans un bureau d’architecte n’est pas travailler aux PTT ou chez Nestlé. Chaque organisation a ses codes. Pour mieux évaluer l’ambiance, il faut analyser le type d’entreprise auquel on s’intéresse. Quelle est la personnalité du fondateur ? L’entreprise a-t-elle une histoire ? Une charte ? Connaissez-vous des personnes qui sont passées par là ? Que disent-elles ? Comment les conditions de travail et les habitudes quotidiennes sont-elles organisées ? Toutes ces données servent à cerner la culture d’entreprise. Au fond, même si cela reste une donnée immatérielle et par définition difficile à saisir, il faut comprendre les valeurs et surtout leur traduction concrète. Et avoir le courage de se demander : est-ce que cela me correspond ? Le fameux « Connais-toi toi-même » sert aussi à réussir sa vie professionnelle et limiter les mauvais choix.
Adaptation Binôme+ d’un article publié initialement sur LinkedIn le 25.09.2017. Voir l’article original.