Le mentorat peut accélérer l’apprentissage, renforcer la confiance et aider une personne à prendre de nouvelles responsabilités. Mais lorsqu’une fonction est critique pour la continuité, accompagner une personne ne suffit pas : il faut aussi vérifier que la capacité a réellement été transmise.
La première version de ce texte, publiée en 2016, présentait le mentoring entre managers comme un moyen de progresser avec l’appui d’un pair expérimenté. Cette intuition reste valable. Les travaux menés depuis autour de Binôme+ permettent toutefois de préciser le rôle du mentorat et ses limites dans une transmission d’entreprise.
Le mentorat aide une personne à progresser
Un mentor peut apporter du recul, partager son expérience, poser des questions, aider le mentoré à analyser une situation et l’encourager à construire ses propres solutions.
Cette relation est particulièrement utile lorsque la personne doit :
- prendre un nouveau rôle ;
- développer sa capacité de décision ;
- gagner en confiance ;
- comprendre les codes d’un environnement ;
- prendre du recul sur une situation difficile ;
- construire son autonomie.
Le mentor n’a pas vocation à faire à la place du mentoré. Sa valeur se trouve justement dans la progression vers l’indépendance.
Le soutien d’un pair n’est pas la même chose qu’un lien hiérarchique
Une relation de mentorat peut permettre d’aborder plus librement les difficultés qu’une relation hiérarchique classique.
Le mentoré peut tester un raisonnement, revenir sur un échec, envisager plusieurs options ou préparer une décision sans être immédiatement évalué sur sa performance.
Cette liberté favorise l’apprentissage. Elle permet aussi au mentor de se concentrer sur les ressources du mentoré plutôt que sur ses seules erreurs.
Mais le mentorat ne sécurise pas automatiquement une fonction
Dans une transmission, la question n’est pas uniquement de savoir si la personne progresse.
Il faut également savoir si l’entreprise peut continuer à fonctionner lorsque le détenteur historique d’une responsabilité, d’un savoir-faire ou d’une relation n’est plus disponible.
Un mentoré peut être plus confiant et mieux préparé tout en restant incapable d’assurer seul certaines situations critiques.
Il faut donc distinguer deux niveaux :
- le développement de la personne ;
- la sécurisation d’une capacité nécessaire à l’organisation.
Les deux peuvent se renforcer, mais ils ne sont pas identiques.
Mentor, binôme et pilote de transfert : trois rôles différents
Chez Binôme+, nous distinguons ces rôles afin d’éviter les confusions.
Le mentor accompagne principalement une personne. Il apporte expérience, recul, questionnement et soutien dans son développement.
Le binôme de transmission associe un détenteur de savoir ou de responsabilité et une personne appelée à devenir capable d’assurer tout ou partie de cette fonction. Il travaille directement sur des situations réelles.
Le pilote de transfert accompagne le processus. Il aide à structurer ce qui doit être transmis, à suivre la progression, à repérer les dépendances et à vérifier que les objectifs d’autonomie sont effectivement atteints. Il n’est ni le supérieur hiérarchique du binôme ni le détenteur principal du savoir transféré.
Ces trois rôles peuvent coexister, mais ils répondent à des besoins différents.
L’autonomie doit se construire progressivement
Une transmission bien organisée peut suivre une progression simple :
- le transmetteur explique et montre ;
- le successeur observe et questionne ;
- ils réalisent ensemble ;
- le successeur réalise avec contrôle ;
- le successeur réalise seul ;
- le transmetteur n’intervient plus qu’en appui ponctuel.
Le mentor peut soutenir le successeur tout au long de cette évolution, notamment lorsqu’il doit gérer les dimensions humaines, la prise de décision ou la construction de sa légitimité.
Une transmission doit produire une preuve
Pour une compétence ou une responsabilité critique, le sentiment de progression ne suffit pas.
Il faut pouvoir observer que le relais sait réellement agir :
- il a assuré la fonction pendant une absence ;
- il a pris une décision importante dans son périmètre ;
- il a traité une situation inhabituelle ;
- il maîtrise les accès, informations et relations nécessaires ;
- il peut expliquer son raisonnement et agir sans validation permanente.
C’est cette démonstration qui relie le développement individuel à la continuité de l’entreprise.
Le mentorat reste un levier précieux
Le fait de préciser ses limites ne diminue pas sa valeur. Au contraire.
Le mentorat est particulièrement puissant pour aider une personne à changer de rôle, gagner en autonomie, prendre du recul et intégrer une nouvelle identité professionnelle.
Dans une transmission, il devient encore plus utile lorsqu’il est articulé à un dispositif qui identifie les capacités critiques, organise leur transfert et vérifie leur maîtrise réelle.
La question centrale n’est donc pas seulement :
le successeur est-il bien accompagné ?
Elle est aussi :
l’entreprise dispose-t-elle désormais d’un relais capable de tenir la fonction sans dépendre en permanence de la personne sortante ?
Texte d’origine — version intégrale
Le texte publié en 2016 est conservé ci-dessous. La référence chiffrée et l’attribution à Edgar Schein sont conservées comme éléments du texte historique et ne sont pas présentées comme une validation actuelle ; la lecture Binôme+ contemporaine est développée dans la première partie.
Les nouveaux managers qui bénéficient d’un mentor sont deux fois plus susceptibles d’évoluer dans leur vie professionnelle que ceux qui ne reçoivent pas de mentorat. C’est ce qu’indiquait le texte de 2016 en se référant à Edgar Schein et aux rôles du mentor dans le milieu professionnel. Les mentorés peuvent progresser avec plus d’aisance grâce au soutien d’un pair que dans un cadre hiérarchique qui peut s’avérer assez contraignant.
Peer Mentoring : intégrer une nouvelle étape ensemble
Le Peer Mentoring offre aux managers une source précieuse de soutien et d’information dans le domaine professionnel. Il permet de former et mettre à niveau les compétences d’un manager moins expérimenté. Avec un mentor, il collabore dans la mobilisation de ses ressources, la recherche de solutions qui lui sont propres et adaptées à la situation, puis dans leur mise en application et dans le développement de son autonomie. La démarche du mentoring est spécifique en ce sens : le mentoré devient indépendant dans ce qui lui était auparavant difficile à appréhender.
Lors de nos séances de Peer Manager Meeting, le mentor se concentrait sur les ressources du manager et le plaçait dans l’action. Le mentoré se projetait alors dans le futur et élaborait une stratégie avec le mentor. Finalement, il ne devait pas justifier de ses actions manquées, puisqu’elles devenaient simplement des sources d’amélioration.
Adaptation Binôme+ d’un article publié initialement sur LinkedIn le 10.02.2016. Voir l’article original.