Nommer quelqu’un à un poste de responsabilité ne signifie pas que la relève est prête. Une promotion peut même créer une nouvelle vulnérabilité si l’on confond compétence technique, légitimité managériale et capacité à assumer durablement une fonction.
La première version de ce texte, publiée en 2017, parlait des pièges d’une promotion. Le point de départ reste valable : un excellent spécialiste peut devenir un responsable en difficulté si l’entreprise considère que ses résultats techniques suffisent à démontrer sa capacité à diriger.
Changer de rôle change aussi la relation aux autres
Lorsqu’une personne est promue au sein de sa propre équipe, elle change de statut du jour au lendemain.
Hier, elle était collègue. Aujourd’hui, elle peut devoir répartir les tâches, fixer des priorités, arbitrer, évaluer, refuser une demande ou décider dans l’urgence.
Cette évolution peut provoquer des tensions, notamment lorsque :
- la légitimité du nouveau responsable n’est pas encore reconnue ;
- les rôles et pouvoirs de décision restent flous ;
- certaines personnes pensaient obtenir elles-mêmes la promotion ;
- le nouveau responsable continue à agir comme expert principal au lieu de construire l’autonomie de son équipe ;
- la direction attend immédiatement les mêmes résultats qu’avant, mais avec des responsabilités beaucoup plus larges.
La compétence technique ne suffit pas
Une personne peut être remarquable dans son métier et ne pas encore maîtriser les capacités nécessaires à une fonction de management ou de direction.
Il faut notamment savoir :
- prendre une décision avec une information incomplète ;
- expliquer une priorité ;
- déléguer réellement ;
- faire circuler l’information ;
- gérer un désaccord ;
- arbitrer entre plusieurs objectifs ;
- assumer une responsabilité sans reprendre personnellement toutes les tâches.
Ces capacités ne s’acquièrent pas automatiquement avec l’ancienneté ou la performance passée.
Le risque du micromanagement
Un nouveau responsable peut être tenté de continuer à utiliser ce qui lui a permis de réussir auparavant : son expertise personnelle, sa vitesse d’exécution et sa maîtrise des détails.
Mais s’il contrôle tout, corrige tout et reprend les dossiers importants, il crée rapidement une dépendance autour de lui.
La fonction semble alors bien tenue, mais la continuité se dégrade : l’équipe apprend moins, les relais restent faibles et les décisions se concentrent.
Le paradoxe est classique : le responsable devient indispensable parce qu’il n’a pas construit autour de lui la capacité à fonctionner sans lui.
Une relève doit être préparée avant la nomination
La préparation de la relève devrait commencer avant le changement officiel de fonction.
Le futur responsable peut progressivement :
- participer aux décisions importantes ;
- prendre en charge un périmètre autonome ;
- conduire des réunions ;
- gérer une situation difficile ;
- assurer un remplacement temporaire ;
- prendre la relation avec certains clients, fournisseurs ou partenaires ;
- recevoir un retour structuré sur sa manière de décider et de coopérer.
Cette progression permet d’observer ce qui est déjà maîtrisé et ce qui doit encore être développé.
Nommer un successeur n’est donc qu’une étape
Dans une transmission d’entreprise, la même confusion peut apparaître à un niveau encore plus important.
Un nom peut figurer dans un organigramme. Une décision familiale peut être prise. Un repreneur peut être identifié. Un contrat peut même être signé.
Mais aucune de ces situations ne démontre que la capacité a réellement été transférée.
Il faut encore vérifier :
- le niveau réel d’autonomie ;
- la maîtrise des décisions critiques ;
- la reconnaissance par les équipes ;
- la maîtrise des relations externes importantes ;
- l’accès aux informations et aux moyens nécessaires ;
- la capacité à agir lorsque le prédécesseur n’est pas disponible.
Le rôle du transmetteur doit lui aussi évoluer
Préparer un successeur suppose que le transmetteur accepte progressivement de ne plus être la réponse à toutes les questions.
Au début, il explique. Ensuite, il accompagne. Puis il observe. Enfin, il laisse agir.
S’il reste systématiquement au centre des décisions, la nomination du successeur peut créer une situation ambiguë : une autorité formelle d’un côté, une autorité réelle de l’autre.
Cette ambiguïté fragilise la légitimité du nouveau responsable et entretient la dette de transmission.
La continuité se mesure dans la capacité à tenir la fonction
Chez Binôme+, la question n’est donc pas seulement : qui a été nommé ?
Elle devient :
la personne désignée est-elle réellement capable d’assurer la fonction, dans les situations normales et critiques, sans dépendre en permanence de son prédécesseur ?
Une promotion réussie et une relève réussie ont ainsi un point commun : elles se préparent par étapes et se vérifient dans l’action.
Nommer est une décision. Préparer est un processus.
Texte d’origine — version intégrale
Le texte publié en 2017 est conservé ci-dessous. La lecture Binôme+ actuelle, développée plus haut, relie cette situation de promotion à la préparation de la relève, au transfert progressif des responsabilités et à la continuité.
Le marché de l’emploi est un thème si vaste qu’il nous permet chaque semaine d’aborder différents aspects, et de sortir du cadre recruteur/employeur/employé ou marché de l’emploi/chercheur d’emploi. Les pistes, les facettes et les situations auxquelles on peut être confronté sont nombreuses. Parlons aujourd’hui de ce que les Anglo-Saxons appellent le « line manager ». En anglais, ça sonne comme un coup de fouet et dans la vie parfois aussi ! La langue française a plusieurs formules pour le qualifier. C’est le supérieur hiérarchique, le responsable hiérarchique ou le gestionnaire hiérarchique. Vous l’aurez compris, il s’agit du chef, du manager qui dirige un département qui rapporte. Stratégie, directives, objectifs, résultats : il est sur le pont.
Au début d’une carrière, une promotion fait rêver !
Mais quand elle devient une réalité, quand la promotion doit s’inscrire dans une équipe et son quotidien, les difficultés commencent. Devenir chef, c’est bien, mais sait-on adopter un comportement qui va remporter l’adhésion des autres ? Ce genre de promotion arrive souvent parce que la personne a obtenu des résultats probants, parfois exceptionnels, qu’elle a des compétences techniques mais pas forcément des notions de gestion humaine. Et l’entreprise qui propulse un individu à un poste de supérieur hiérarchique le forme rarement pour éviter les pièges. Or, ils pourraient provoquer sa chute. Car décrocher une promotion, c’est courir le risque du rejet. Il faudra veiller à ne pas heurter l’équipe, ne pas l’aborder de manière frontale, tout en sachant la diriger. Le succès de ce nouveau défi sera basé sur les compétences sociales.
Savoir devenir un chef accepté
Souvent, celui qui devient supérieur hiérarchique va utiliser les méthodes qui lui ont permis de décrocher sa promotion. Fonceur, il deviendra autoritaire ou cassant, et aura tendance à micro-manager son équipe. C’est la naissance des premières tensions. Sans parler de la manière dont certains vont réagir à la nouvelle de la promotion. En effet, le nouveau supérieur hiérarchique est souvent choisi au sein de l’équipe. Il change de statut par rapport à ses collègues et il faudra une bonne dose d’intelligence émotionnelle pour gérer la jalousie des autres et se faire accepter avec ses responsabilités. Sans quoi, la promotion devient la fameuse source de pièges : premières disputes, premières plaintes, premiers départs. Les démissions arrivent. Cela peut vite devenir un échec à la place d’une promotion ! Ainsi, la difficulté quand on passe de collègue compétent à supérieur hiérarchique avec des objectifs concrets à remplir, c’est d’arriver à satisfaire les exigences de résultats sans perdre les marins du navire. Même dans les meilleures entreprises, il y a parfois d’excellents professionnels qui deviennent de mauvais line managers. Alors, si vous avez une promotion, rangez les gants de boxe et optez pour les gants de velours.
Adaptation Binôme+ d’un article publié initialement sur LinkedIn le 10.04.2017. Voir l’article original.